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Alain Python: « Il faut que les RH deviennent un membre participant de l’entreprise. »

Alain Python est team manager pour l’Office de l’assurance-invalidité du canton de Vaud au service réadaptation adulte depuis plus de 14 ans. Sa définition du métier? Pour le Lutryen de 59 ans, c’est d’être avant tout un fédérateur et créateur de liens internes et externes au sein de son équipe de 50 personnes. Aidé par sa casquette de coach, le fan de voile et père de deux filles porte sur le secteur RH un regard emprunt d’humanité. Interview.

Quel est votre parcours?

J’ai fait des études d’économie et de de finances puis j’ai poursuivi avec l’équivalent d’une licence en sciences politiques et sociologie des organisations. J’ai un brevet en ressources humaines et un brevet en assurances sociales. Cela fait 14 ans que je travaille à l’Office AI Vaud, 3ème office de Suisse, un mastodonte de près de 400 personnes. J’y. gère une équipe d’une cinquantaine de collaborateurs. En parallèle, je suis coach depuis une dizaine d’année, affilié à la Société Romande de coaching. Mon quotidien, c’est le management d’organisation, le coaching de d’équipe et le coaching individuel! Je suis avant tout un fédérateur et créateur de liens internes et externes, notamment pour mes équipes.

A quels challenges êtes-vous confronté au quotidien?

Globalement, quand on regarde la plupart des enquêtes RH aujourd’hui, on remarque que ce qui motive le plus les membres d’une équipe et qui empêche les gros turn over, même dans les métiers difficiles, c’est l’autonomie. Parce que s’il y a de l’autonomie, il y a de la responsabilisation et donc du sens! C’est mon défi principal que de manager mon équipe dans cette direction-là. Je suis présent, mais en cas de vrai besoin. Par exemple, quand il y a un problème d’absence, je les encourage d’abord à trouver une solution entre-eux, à discuter, et je n’interviens que si nécessaire. Autre challenge: tout ce qui relève de la digitalisation et du numérique, tout en maintenant et respectant l’aspect relationnel que nous devons entretenir avec nos assurés. En 14 ans de métier, j’ai constaté que le volume des demandes augmente de 4% chaque année – mes ressources aussi, mais pas autant et pas aussi vite. L’intelligence artificielle, dans le tri des dossiers, me semble être une bonne direction pour l’avenir. Un troisième enjeu, présent avant la crise Covid mais qui s’est probablement accentué: la gestion de la santé au travail, la prévention de l’épuisement professionnel. Quand les gens travaillent en présentiel, vous pouvez vous rendre compte plus facilement qu’ils ne sont pas très bien. En télétravail, c’est plus compliqué. Chez nous, présentiel ou télétravail, les règles du jeu sont les mêmes: de 6h le matin à 20h, c’est horaires libres, mais au-delà, le travail n’est pas autorisé. Donc si on a une idée à 22h le soir, on attend le lendemain matin pour la partager aux collègues! Je l’ai vu aussi chez moi: avec le télétravail, j’ai augmenté ma productivité de manière assez impressionnante, mais il faut rester vigilant.

Parmi ces défis, en est-il un qui vous préoccupe plus qu’un autre?

Je dirais surtout la cohésion d’équipe. La création de valeurs partagées est un défi vital pour moi dans l’année qui vient. Renforcer le lien et l’identification à l’entreprise aussi. Pour moi, c’est réellement là le ciment de l’intelligence collective et puis je suis persuadé que cela aide à prévenir l’isolement et le burn-out. Et c’est vrai que c’est très compliqué avec le Covid. Des fois, certaines personnes n’osent pas appeler leur collègue de peur de le déranger pour lui demander de l’aide, échanger des idées, discuter. En présentiel, c’est plus simple: on se lève, on va voir son voisin, on discute, l’échange est plus naturel, plus fluide.

Comment s’articulent les ressources humaines dans votre entreprise?

C’est une organisation assez classique, avec un département RH composé d’un DRH et trois HR – BP, où ils occupent de la gestion des absences, de la gestion des salaires ainsi que la gestion des formations. Chez nous, les collaborateurs ont droit à 10 jours de formation par année, payée par l’entreprise. Nous sommes aussi en train de changer la politique pour les recrutements. Avant, elle était verticale. Aujourd’hui, pour tous les postes, on a une commission de recrutement à laquelle participent des employés qui se portent “parrain”, “marraine” de la nouvelle recrue. Une personne est engagée quand elle fait l’unanimité. Depuis qu’on a mis en place ce système, j’ai fait cinq recrutements et sur les cinq, le consensus s’est fait assez naturellement. L’avantage? Avoir un pair dans l’équipe permet de mettre la focale sur l’intégration du nouvel employé.

Quelle importance pour les ressources humaines dans votre structure?

Je dirai que c’est un réel soutien. C’est un cadre d’appui au management, un vecteur de l’implémentation de la culture d’entreprise. A l’inverse: il ne faut pas que les RH soient un prétexte de dé-responsabilisation. Et puis, la posture est importante. Parfois, j’entends des RH dire que les ressources humaines sont un centre de coût. Et bien pour moi, il s’agit plutôt d’un centre de profit! La politique RH doit coller aux valeurs, à la mission de l’entreprise et avoir une composante stratégique. Chez nous, nous avons un plan stratégique que nous avons appelé “Vision 2024” – cela nous drive pour nos politiques d’accompagnement, nos critères de recrutement, un management plus collaboratif… Et puis se poser la question de la performance collective des équipes. D’ailleurs, nous avons également renoncé aux entretiens individuels annuels pour passer à des entretiens collectifs. A notre sens, cela va permettre aux équipes de renforcer leurs liens, de travailler ensemble.

Pourquoi avoir rejoint HR Vaud?

J’y suis depuis 20, 25 ans! Je travaillais à ce moment-là à l’Office régional de placement de Lausanne et une de mes collègues et amie, Maria Anna Di Marino, une des chevilles ouvrières de HR Vaud, m’a parlé de cette association. Depuis, je n’ai jamais quitté la structure. Dans mon travail, j’ai une composante RH et il ne se passe pas une semaine sans que j’ai à faire à un service RH. C’est un réseau, cela me permet de pouvoir avoir et donner du conseil, du soutien. Par exemple, dernièrement, un membre de HR Vaud m’a appelé pour me dire qu’il rencontrait un cas de burn-out parmi ses collaborateurs et m’a demandé si l’AI pouvait l’aider et j’ai pu l’aiguiller sur les démarches à faire.

Quel avenir prédisez-vous aux RH?

Ayant un esprit optimiste, je vois un avenir plutôt radieux pour les RH mais avec un changement de posture et un contenu très différent dans les années qui viennent. Faire évoluer les hommes en même temps qu’introduire le digital. Il va forcément y avoir plus de digitalisation, mais dans le même temps, il va falloir accompagner les collaborateurs, lever les craintes… Trouver la bonne posture – sans être le bras armé de la direction, ne pas devenir l’assistant du personnel. A mon sens, il faut que les RH deviennent un pilier stratégique pour l’entreprise, un pilier de son développement stratégique.

Quel message adresseriez-vous à ceux qui ne sont pas encore membres d’HR Vaud?

HR Vaud est un réseau de connaissances, d’expériences, une association professionnelle qui permet le partage d’outils, mais surtout le développement d’une intelligence collective. Tous les membres viennent certes du monde des RH, mais proviennent également de secteurs économiques différents et c’est vraiment enrichissant!


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